El fútbol no puede ser ajeno a lo que sucede en la sociedad actual. Para llegar a los 100 millones de usuarios de telefonía fija en el mundo tardamos 75 años. Para llegar al mismo número de usuarios de Pokemon Go tardamos tan solo 29 días. Esta es la realidad en la que vivimos. Algunos la denominan mundos VUCA, acrónimo inglés que hace referencia a los entornos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos.
El fútbol actual se desarrolla en su propio entorno VUCA, sobresaturado emocionalmente y con el peso de su larga historia como deporte frenando en muchas ocasiones el progreso de los nuevos paradigmas de liderazgo, necesarios para afrontar con éxito los retos del futuro.
No ha pasado demasiado tiempo desde que las arengas de los entrenadores se reducían a la testosterona y al “se hace como yo digo o te largas”. Su figura era la de un solitario todopoderoso que, en muchas ocasiones, se multiplicaba como preparador físico, masajista e incluso consejero espiritual.
Todo esto ha pasado a la historia. En el deporte de élite hoy en día el liderazgo del entrenador ha dado paso al liderazgo de los cuerpos técnicos, y a la “vinculación por convicción” donde el proyecto y la inspiración ejercen como fuerza motivadora más allá de la imposición.
Por otra parte, la tecnología y la inteligencia artificial han venido para quedarse. No es raro ver drones sobrevolando los campos de entrenamiento recogiendo información que se vuelca al instante y se pone al servicio del rendimiento del jugador.
Sin embargo, es paradójico que en esta era de la IA, en la que todos los equipos poseen la misma tecnología, la diferencia entre unos y otros reside en lo que no se puede medir. Quizá sea por el hecho de que si algo no puede medirse es porque realmente es lo más importante.
Como decía el gran Phil Jackson: “Hacen falta varios factores críticos para ganar un campeonato de la NBA, incluida la combinación adecuada de talento, creatividad, inteligencia, resistencia y, desde luego, suerte. Ninguno de esos factores tiene la menor importancia si el equipo carece del ingrediente fundamental: el amor” (entendido como la intensa conexión emocional entre los integrantes del equipo).
Lo que aprendimos o nos contaron acerca del liderazgo dejó de dar respuesta satisfactoria a los retos actuales de los entrenadores. Necesitamos alimentarnos de otros nutrientes. A continuación presentamos algunos de los más relevantes:
Los líderes crean líderes. Así invita Tom Peters, experto en management, a entender este nuevo liderazgo. Los líderes no necesitan tener seguidores, sino que su esencia descansa en la idea de crear nuevos líderes que sean capaces de transferir ese liderazgo al resto del vestuario. Y es que la labor de un entrenador llega hasta determinado punto del vestuario. A partir de ahí la responsabilidad es de los jugadores mediante una regulación transversal entre pares. La labor del liderazgo de los capitanes y principales jugadores de un vestuario es de vital importancia para la madurez de un colectivo.
No solo es cuestión de tener líderes sino de que cada integrante del equipo sea capaz de ejercer su liderazgo. En los sistemas complejos, y un equipo de fútbol de élite lo es, la clave no reside en que algunos jugadores o jugadoras demuestren liderazgo, sino que cada persona sea capaz de ejercerlo en el momento adecuado. Todo comportamiento tiene un impacto en el colectivo. Una sola persona tiene la capacidad de destruir un equipo. Aquí reside la capacidad de los cuerpos técnicos para dar el protagonismo necesario a cada jugador, a los que juegan y especialmente a los que menos lo hacen.
"No solo es cuestión de tener líderes sino de que cada integrante del equipo sea capaz de ejercer su liderazgo"
La generación de compromiso en un equipo pasa por atender a dos necesidades que como seres humanos buscamos cubrir en cualquier entorno social, ya sea un equipo deportivo, una empresa o en la familia. Para que un jugador sienta el escudo de su equipo necesita sentirse escuchado con autenticidad y poder formar parte de ciertos procesos de toma de decisiones cotidianas que impliquen a su equipo. Esto lo entendieron muy bien los entrenadores de los All Blacks cuando en 2004 tuvieron que afrontar una crisis profunda del equipo. Una de sus primeras decisiones pasó por entender que los jugadores rendían más cuando se les hacía participes de las cuestiones cotidianas de su día a día. Los entrenadores modificaron su estilo de liderazgo sustituyendo las órdenes por preguntas de curiosidad. En lugar de darles las respuestas a sus jugadores, les hicieron más preguntas, en muchas ocasiones incómodas.
Gregg Popovich, entrenador de los San Antonio Spurs, es conocido entre otras cosas por promover el debate, construir conversaciones poderosas para generar diálogos productivos que creen cultura de equipo. Y no sobre baloncesto, sino sobre los temas cotidianos de la vida. Y lo hace con sus jugadores y su staff con preguntas estimulantes e incómodas. Porque liderar consiste en regalar contextos de aprendizaje tan estimulantes como incómodos donde los equipos sean capaces de retarse y aprender, desarrollando su inteligencia colectiva.
"La confianza es la puerta de entrada al compromiso"
La confianza es la puerta de entrada al compromiso. Pero toda labor de liderazgo puede ser percibida como manipulación si los líderes no son capaces de construir la confianza necesaria. Este elemento es, sin lugar a duda, el más poderoso y frágil que existe en la relación con un vestuario. Es el lubricante que hace que un sistema funcione y el cemento sobre el que se asienta cualquier proyecto deportivo.
La confianza es una suerte de relación de dos elementos que deben convivir permanentemente: dar responsabilidad al otro y estar presente. La confianza habita en el frágil equilibrio entre estar lo suficientemente lejos para que los jugadores generen aprendizaje y lo suficientemente cerca para sostenerlos en las adversidades. Qué sencillo es escribirlo y qué complejo es llevarlo a cabo. Sin embargo, uno de los mejores predictores de la confianza es la coherencia. Cualquier deportista escucha una vez lo que su entrenador dice, pero luego siempre escuchará lo que hace. Si existe gap entre ambas cosas, la confianza se desquebraja.
En los últimos 50 años los más de 1.000 estudios realizados para tratar de definir las características, rasgos o estilos de personalidad de los grandes líderes no han llegado a ninguna conclusión clara. En un artículo aparecido en 2007 en la Harvard Business Review, Bill George defiende que el auténtico liderazgo emerge de la propia historia de vida y en cómo se proyecta en nuestra relación con nosotros mismos y con los demás.
George, en su trabajo como profesor e investigador en la Universidad de Harvard, defiende que el liderazgo necesita sostenerse en cinco pilares clave: propósito, valores fuertes, disciplina, relaciones de confianza y pasión por lo que hacen. Todos estos elementos son independientes a los estilos y rasgos de personalidad. Son comportamientos que construyen cultura en un equipo y en una organización, y convierten al líder en una especie de “arquitecto cultural” cuidador de la visión del equipo.
En definitiva, cada vez es más notorio que esta complejidad del entorno en la que nos movemos demanda que el protagonismo pase del entrenador a los propios jugadores, para que piensen por sí mismos, y al staff técnico, de manera que sea este quien se consolide como la verdadera referencia de liderazgo para los deportistas.
Ojalá en breve podamos, por ejemplo, asistir a ruedas de prensa en las que no solo sea el entrenador quien responda a las preguntas de los periodistas, sino que lo haga acompañado de los principales miembros del staff. Un comportamiento coherente con este nuevo paradigma de liderazgo integrador, silencioso y de ego suave.
